LA DÉCISION DANS L'ENTREPRISE <?XML:NAMESPACE PREFIX = O /><O:P> </O:P>

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I - LE PROCESSUS DE DÉCISION

Définition : une décision est un choix qui porte, soit sur la détermination des objectifs, soit sur la détermination d'une position par rapport à un problème posé à l'entreprise, soit sur la mise en oeuvre des ressources de l’entreprise :<O:P> </O:P>

-         modification de la combinaison interne des ressources ;

-         recherche et acquisition de nouvelles ressources ;

-         détermination d’un certain nombre de ressources ;

-         détermination d’un certain nombre d’objectifs ;

-         définition d’une prise de position par rapport à un problème posé à l’entreprise.

La décision est un acte de direction pris, soit par la direction générale, soit par les personnes auxquelles le pouvoir de décision a été délégué.

A l'heure actuelle, la décision a de plus en plus un caractère collectif. Cependant, la décision est toujours prise par une seule personne.

L'entreprise possède un véritable système de décision. Le système de décision est étroitement lié au système d’information de l’entreprise. Dans ce système, on ne fait que traiter des informations fournies par le système d’information (la qualité des décisions dépend de la qualité des informations).

Le système d’information fourni la matière première au système de décision et il achemine les décisions prises aux organes physico-financiers (production ; logistique ...) chargés de les exécuter.

Le système de décision doit être rationnellement organisé pour prendre des décisions optimales dans des délais acceptables compte tenu de la nature des exigences de l’action.

    1.1 L'analyse du processus de décision selon le modèle informatique

· Le processus de décision est assimilable à un ordinateur. Il regroupe 3 éléments principaux :

1-     La mémoire est l’ensemble des informations disponibles, stockées.

2-     Les programmes sont les traitements effectués sur des informations disponibles en mémoire pour arriver à des décisions, à des résultats :

- Traitements algorithmiques : suite d’opérations élémentaires conduisant par étapes successives et itératives à la solution du problème.

Les décisions d’exploitation peuvent presque toutes faire l’objet d’applications algorithmiques (ex. : problème d’approvisionnement de la production).

Pour certains problèmes de gestion, il n’existe pas d’algorithme de résolution.

- Méthodes heuristiques : par tâtonnement.

3-     L’unité centrale est composée de(s) organe(s) de traitement de l’information c’est-à-dire des décideurs de l’entreprise. Le traitement sera efficace en fonction de la capacité de traitement de l'organe, en fonction de la qualité de l'information disponibles et en fonction de la qualité des programmes disponibles.

· L’intérêt de l’approche informatique est de permettre d’identifier les 2 conditions pour prendre une décision de qualité :

-         avoir des informations disponibles de qualité ;

-         connaître le degré de compétence du décideur.

· Situations dans lesquelles une décision peut être inadaptée :

-         lorsque les informations disponibles sont mauvaises : elles sont soit erronées, soit incomplètes ;

-         lorsque le processus de traitement choisi ne convient pas (ex. : choix à faire entre plusieurs investissements en prenant comme critère unique la rentabilité sans incorporer le risque) ;

-         lorsque le programme choisi est mal exécuté (ex. : on a trouvé un défaut sur un produit de l’entreprise, on le modifie sans le préciser au service du marketing ; dans ce cas, le processus a omis de consulter le service marketing pour prendre la décision) ;

-         lorsqu’il n’existe pas de programmes disponibles : dans ce cas, on a recours à une approche heuristique (ex. : lancement d’un produit nouveau).

    1.2 Analyse du processus de décision selon le modèle mathématique

            A - Caractéristiques <O:P> </O:P>

1-     Identification des variables à prendre en compte (celles sur lesquelles on peut agir) ;

2-     Mettre en évidence les relations entre les variables (mise en équation) ;

3-     Identification des critères de décision puis formulation de la fonction à optimiser ;

4-     Procédure de résolution du problème ou recherche de solutions alternatives.

(ex. : les modèle de programmation linéaire…)

            B - Types de modèles mathématiques <O:P> </O:P>

2 grands types de modèles mathématiques :

-         Modèles déterministes : univers certain lorsque tous les éléments du problème à traiter sont connus avec certitude et ne sont pas soumis à des aléas (ex. : la gestion des stocks en avenir certain, le modèle de Wilson…) ;

-         Modèles aléatoires : modèles dans lesquels certains éléments ne sont pas connus de façon certaine mais peuvent être estimés avec une certaine probabilité de réalisation (ex. : lois de probabilités). Il y a une pluralité de situations envisageables.

 <O:P>             C - Domaines d'application du modèle mathématique</O:P>

· Pour certains problèmes d’exploitation, les domaines d'application peuvent être :

-         la détermination d’un programme de production, d’approvisionnement ;

-         l'ordonnancement de la production, de la réalisation de certains investissements.

· Les décisions stratégiques ne permettent pas l’utilisation de modèles mathématiques. En général, dans les choix stratégiques, il y a beaucoup de variable à prendre en compte. Enfin, dans les choix stratégiques, il y a plusieurs critères d’évaluation.

· Les modèles mathématiques relèvent d’un organe unique de décision alors que les organes uniques font appel à une pluralité d’organes de décision.

Les méthodes d'analyse multicritère donnent des réponses mais celles-ci ne sont pas forcément optimales.

 <O:P>     1.3 Analyse du processus de décision selon le modèle sociologique</O:P>

3 sociologues ont analysé le processus de décision :

-         Simon sur la rationalité limitée,

-         Cyert,

-         March.

 <O:P>             A - Procédure de choix</O:P>

Simon a montré que toute décision s’élabore en 3 phases :

Première phase : identification du problème

· Il faut s'intéresser aux cas où les problèmes sont difficilement identifiables, lors du changement de l’environnement de l’entreprise, et sont difficilement perceptibles.

· Les problèmes de l’entreprise doivent être détectés par son système de régulation :

-         Dispositif de régulation par anticipation : détection "anticipée" des problèmes (ou de leurs conséquences). Elle implique une observation de l’environnement (système de "veille") ;

-         Dispositif de régulation par alerte : déclenchement du processus de décision à la suite d'un dysfonctionnement interne ;

-         Dispositif de régulation par erreur : déclenchement du processus de décision à la suite d'une anomalie dans les résultats.

Les 2 derniers systèmes font partie du tableau de bord. Il faut envisager les différentes alternatives pour résoudre le problème.

Deuxième phase : recensement des alternatives possibles

· Cette phase est abordée lorsque le problème a été perçu. C'est une étape délicate, car elle se heurte au principe de rationnalité limitée (développé par Simon).

· Souvent, les responsables n’étudient qu’un nombre limité de solutions, par manque de temps, d’informations.

· Les responsables ont une expérience limitée. Ils procèdent par changements graduels, progressifs de la situation initiale.

Troisième phase : sélection d’une solution

-         Déterminer clairement le ou les objectifs à atteindre.

-         Déterminer les critères d’évaluation des différentes solutions envisageables.

-         Étudier ou mesurer les conséquences de chaque alternative.

-         Valoriser ces conséquences par rapport au critère d’évaluation retenu.

-         Choisir entre les différentes solutions envisagées.

La décision idéale n'existe pas, le choix est fait sous contrainte.

            B - Les objectifs des intervenants

Objectifs organisationnels

Les objectifs organisationnels correspondent aux objectifs de l’institution, de l’entreprise ; c’est-à-dire aux objectifs généraux et permanents de l’entreprise pour une période relativement longue, qui visent à assurer la pérennité et le développement de l’entreprise.

Objectifs fonctionnels

· Les différentes fonctions de l'entreprise ont des objectifs spécifiques, c’est-à-dire propres à chacune des fonctions (direction financière : rentabilité ; direction commerciale : parts de marchés en fonction de la satisfaction du client ; direction technique : qualité des produits).

· Le problème réside dans la domination de certaines fonctions par rapport à d'autres. Il peut y avoir des fonctions hypertrophiées et des fonctions délaissées. Les fonctions qui dominent les autres vont tendre à faire prévaloir leurs propres objectifs par rapport aux objectifs des autres fonctions, voir aux objectifs de l’entreprise : c'est le déviationnisme fonctionnel. Cela peut provenir du rapport de force, de l'ancienneté, de la culture de l'entreprise…

Il faut rééquilibrer les différentes fonctions dans le processus de décision, on parle de la transfonctionnalité des décisions, c'est l'intervention des différentes fonctions dans la prise de décision.

Objectifs personnels

· Les objectifs personnels regroupent les objectifs des différents membres de l’entreprise pris individuellement ou collectivement. Ces objectifs peuvent entrer en contradiction avec les objectifs généraux de l’entreprise.

· Cette contradiction peut engendrer une déformation, voir une rétention d'informations. Elle peut même conduire à la création d'un réseau d'influence. Pour résoudre ce genre de problème, plusieurs orientations sont possibles :

-         la première orientation est de chercher à intégrer les objectifs généraux et ceux des individus en les rendant compatibles et complémentaires. La direction peut alors mettre en place une décentralisation des décisions, une DPPO, des centres autonomes de profit…

-         la deuxième orientation consiste à éviter le déviationnisme fonctionnel en affectant aux postes de responsabilités des personnes qui ont une formation générale. Il s'agit de mettre en place des structures par projet, ou des structures divisionnelles (par produits), ou des procédures d’évaluation coûts-efficacité pour chaque organe de l’entreprise.

            C - La cybernétique du processus de décision <O:P>  

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Analyse du schéma du processus de décision lié à la cybernétique :

Dans le déroulement du processus de décision, une dynamique interne se met en oeuvre : au fur et à mesure que l’on progresse dans l’identification du problème et dans la recherche des alternatives possibles, on découvre des aspects nouveaux du problème.

Selon Lussato, la cybernétique est l’étude des interactions entre systèmes gouvernants et systèmes gouvernés, dans les milieux régis par des processus de rétroaction.

La cybernétique est définie comme étant la science des mécanismes autorégulés.

    1.4 Analyse du processus de décision selon le modèle systémique

Dans tout système (de décision ou de pilotage, d’information, physico-financier, de régulation…) il y a 3 types d'organes :

-         organe d’entrée,

-         organe d’élaboration des décisions : transformations effectives par le système,

-         organe de commande : sorties.

 <O:P>             A - Les variables d'entrée du système de décision</O:P>

Les variables d’entrée proviennent du système d’information de l’entreprise. L'analyse des variables d'entrée permet d'en distinguer 3 types :

1-     Les variables stratégiques proviennent du système de régulation par anticipation. Leurs données sont fondées sur l'étude prévisionnelle de l’environnement et de l’évolution de l’environnement de l’entreprise.

2-     Les variables tactiques de gestion proviennent du système de régulation par alerte qui font apparaître un mauvais fonctionnement interne de l’entreprise.

3-     Les variables opérationnelles ; leur nature est opérationnelle, c’est-à-dire qu’elle concerne l’exploitation et conduit à une décision d’exploitation ou opérationnelle. Ces variables proviennent du système de régulation par erreur.

 <O:P>             B - Le rôle du centre de décision</O:P>

Le centre de décision peut intervenir dans 2 cas :

-         en cas d’inadéquation des solutions lorsque le système physico-financier n’arrive pas à réaliser ses objectifs, sans que ces objectifs soient remis en cause ;

-         en cas d’inadéquation des objectifs par rapport aux objectifs et par rapport aux possibilités offertes par l’environnement (ex. : la non réalisation de ventes d’un nouveau produit).

Le rôle principal du centre de décision est d'établir un modèle explicatif du phénomène étudié. Il permet d'identifier les variables et de déterminer les relations entre ces variables.

 Si la capacité de production est suffisante, on pourra déterminer la meilleure allocation possible des ressources qu’elle s’est fixée.

Si la capacité est insuffisante, la direction pourra identifier les goulots d’étranglement (facteurs qui empêchent la production d’être optimale). A partir de là, l’entreprise pourra prendre les décisions adaptées.

Les modèles mis au point pour résoudre les problèmes opérationnels peuvent éclairer sur des décisions stratégiques ou tactiques à prendre.

 <O:P> </O:P>

II - TYPOLOGIE DES DÉCISIONS

    2.1 Approche selon l'échéance des décisions

            A - Décisions à court terme

Caractéristiques principales des décisions à court terme (de 1 mois à 1 an) :

-         la rapidité de la prise de décision,

-         les effets de la décision se font sentir rapidement mais ils sont peu durables,

-         les mesures correctives peuvent intervenir rapidement,

-         la décision à court terme n’a d’effets que pour une période.

Ex. : l’adaptation d’un planning de production, le recours aux heures supplémentaires…

 <O:P>             B - Décisions à long terme</O:P>

Caractéristiques principales des décisions à long terme (de 1 an à 5 ans) :

-         les effets se manifestent sur plusieurs exercices et parfois commencent à se faire sentir avec un délai assez long,

-         les actions correctives sont difficiles, lentes, coûteuses ; la réversibilité de la décision est parfois impossible,

-         la préparation de ces décisions est relativement longue.

Ex. : une décision d’investissement (production, aspect technologique, lancement d’un produit nouveau)…

    2.2 Approche selon l'objet de la décision

· Il s’agit d’une typologie empruntée à Igor ANSOFF :

-         Les décisions stratégiques concernent les rapports de l’entreprise avec son environnement. Elles portent essentiellement sur le choix des couples marchés-produits, les implantations de l’entreprise, sur la technologie, sur la politique d’emploi de l’entreprise.

-         Les décisions tactiques sont relatives à la gestion des ressources de l’entreprise ; c’est-à-dire développement de ces ressources, acquisition, recherche de nouvelles ressources et organisation générale de la mise en oeuvre de ces ressources.

-         Les décisions opérationnelles concernent l’exploitation courante de l’entreprise. Elles réalisent des ajustements à court terme des ressources de l’entreprise. Ces décisions ont pour objectif de rendre le fonctionnement de l’entreprise le plus efficace possible.

· Il existe des décisions de nature différente ; les décisions de l’entreprise ne doivent pas se limiter aux décisions d’exploitation courante. Pourtant, certains responsables se consacrent plus facilement aux décisions opérationnelles qu’aux autres décisions, car ce sont les décisions les plus pressantes, les plus prégnantes.

· Pour les décisions à long terme, il n’y a aucune urgence apparente. Plus la place de l’entreprise est importante, plus la part des décisions stratégiques à long terme tend à se développer.

· Une direction d’entreprise est préoccupée d’abord par les décisions stratégiques puis par les décisions tactiques ; pour les décisions opérationnelles, la direction délègue. Les décisions stratégiques sont de plus en plus complexes à prendre, notamment à cause de la complexité de l'environnement actuel.

    2.3 Approche selon l'incidence de la décision <O:P> </O:P> <O:P> </O:P>

· Il existe un degré de généralité de la décision. Il s'agit de l’étendue des effets produits par la décision prise.

· Il existe 3 types de décisions :

-         décision à portée générale : les décisions ont des conséquences pour tous les services et personnes dans l’entreprise ; ex. : la modification des horaires de travail, l’informatisation de l’entreprise… ;

-         décision à portée intermédiaire : les décisions ont des répercussions sur certains services ayant la même fonction ; ex. : le lancement d’un nouveau produit… ;

-         décision à portée restreinte : les décisions n’affectent qu’un seul organe dans l’entreprise ; ex. : la répartition des tâches à l’intérieur du service comptabilité et gestion…

Plus les décisions ont une incidence large, plus leurs effets se manifestent à long terme et plus leurs effets sont difficiles à remettre en cause.

    2.4 Approche selon la nature des variables de décision

· La nature des variables de décision peut être soit qualitative, soit quantitative. Et, les variables peuvent être peu nombreuses ou abondantes.

· Les décisions programmables : ce sont des décisions faciles à prendre qui portent sur des variables quantitatives et peu nombreuses, car il est facile de formaliser la décision par l’élaboration d’un algorithme. <O:P></O:P>

· Les décisions non programmables : ce sont des décisions difficile à prendre pour lesquelles les variables sont qualitatives et nombreuses. Il est difficile de les inclure dans un modèle mathématique. En général, il n’est pas possible de standardiser un processus de décision ; leur nature est forcément heuristique.

    2.5 Approche selon le nombre et la nature des critères de décision<O:P> </O:P>

Il est possible  de mettre en évidence 2 types de décision :

· Les décisions uni critère : elles sont caractérisées par un seul critère de décision. Le critère est souvent quantitatif. Beaucoup de décision sont uni critères.

Ex. : pour fixer un programme de production optimal on s'intéresse à la MCV…

· Les décisions multicritères : Ce sont les plus courantes. Elles sont caractérisées par plusieurs critères de décisions. Il y a une certaine complexité de la décision à prendre : il faut faire une évaluation en fonction de chaque critère, classer les critères les uns par rapport aux autres, dégager la solution qui satisfait le mieux au critère prioritaire. Cela conduit à utiliser les notions d'ordre ; sans hiérarchisation de ces critères, il est impossible de prendre une décision.

Cf. SIMON

    2.6 Approche selon la nature de l'environnement

Décision et environnement<O:P>

Les niveaux de décision<O:P> </O:P>

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III - LES OUTILS D'AIDE A LA DÉCISION

Ils sont de nature mathématiques, statistiques ou informatiques.

· Les outils mathématiques ou statistiques d’aide à la décision :

-         utilisation des méthodes de résolution d’ordonnancement : MPM, PERT, graphique de Gantt ;

-         mise en place de la théorie des graphes, gestion des flux (algorithme de Ford Fulkerson) ;

-         recours aux méthodes statistiques (espérance mathématique et écart type) ;

-         programmation linéaire ;

-         méthodes d’actualisation ;

-         le traitement des problèmes de flux ;

-         la gestion des files d’attente ;

-         méthodes multicritères : matrice des résultats, arbre de décision, table de décision, espérance mathématique, méthode de la théorie des jeux, l’ajustement…

· Les outils informatiques d’aide à la décision :

-         Tableurs pour les simulations couplés ou non à des bases de données (EXCEL)

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Je vous propose de lire ce texte de Dominique Cardon et Christian Licoppe :

Technologie de l'information et de la communication en entreprise : théories et pratiques.

Il présente l'avantage de remettre à jour nos notions de Management, en fonction des Ntic et de leurs usages D'accés trés facile, il est aussi utile pour les managers confirmés que pour les futurs managers !

Bonne lecture !

Le travail collaboratif

“My taylor is dead”

Au cœur de la vaste entreprise de démollition de notre bon vieux système taylorien, les TIC ! Avec aujourd'hui comme rejeton légitime : le travail collaboratif dont un expert annonce ici qu'il est "le problème n°1 du management opérationnel pour les 20 prochaines années" et un praticien qu'il lui a permis de "multiplier son CA par 3 en 1 an sans augmentation de personnel..." Mais à quoi correspond cette nouvelle forme d'organisation du travail à laquelle Aristote ne serait pas nécessairement étranger ? Quels en sont les enjeux et les conséquences ? Serge K. Levan du cabinet de conseil spécialisé Main Consultants s'explique sur les "clés" et les "verrous" graphiques à l'appui pendant que Max Patissier, patron d'entreprise, adepte du travail collaboratif partage son expérience, chiffres à l'appui !

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Main Consultants en quelques mots et un triangle...

Serge K. Levan : Main Consultants est un cabinet de conseil, créé il y a 11 ans (1992), dont la spécialité a toujours été l'innovation organisationnelle et l'usage avancé des systèmes de travail collaboratif. Au début des années 90 on parlait de Groupware, au milieu des années 90 on parlait d'Intranet, à la fin des années 90 on parlait de Portail, aujourd'hui on parle de Smart Enterprise Suite...

Mais il s'agit toujours d'une seule et même problématique pour nos organisations : comment changer fondamentalement nos postures managériales, comment adopter de nouvelles formes d'organisation et de communication, comment construire et s'approprier l'usage de nouveaux outils de travail collaboratif qui bouleversent nos modèles tayloriens ? Depuis une décennie Main Consultants a développé toutes ses compétences et toutes ses activités de conseil et de formation autour de cette problématique «HOT» (Humaine, Organisationnelle, Technologique : cf. figure 1).

Derrière Main Consultants il y a deux experts en Management & Systèmes de Travail Collaboratif : Myriam Barni et Serge K. Levan. Nous avons développé et formalisé la Méthode Main®, une méthode originale de conduite des changements HOT liés à l'introduction et au développement inévitable du Travail Collaboratif dans les organisations. Cette méthode (concepts, techniques, outils) a été forgée et éprouvée sur le terrain des entreprises et des administrations qui ont fait appel à nous.



Le triangle HOT représente l'articulation des champs d'action de Main Consultants en relation avec les spécificités de chaque organisation : ses objectifs, sa stratégie et sa culture (cliquez sur l'image pour l'agrandir).

Pour résumer, Main Consultants est une structure qui a permis de mettre au point une méthode totalement originale et unique en son genre, permettant aux organisations d'entrer de plain pied, avec toutes les chances de réussite, dans l'univers du «Travail Collaboratif».

Travail Collaboratif, qui es-tu ?

Serge K. Levan : Aujourd'hui, quand on prononce ces deux mots, on entend tout et n'importe quoi. Schématiquement on a deux catégories de réponses face à cette expression qui paraît complètement triviale :

1. Soit il s'agit d'une forme plus ou moins utopique du travail : «La collaboration c'est comme la Paix dans le monde : c'est bien, tout le monde en parle, mais personne ne s'y met.»

2. Soit il s'agit d'une nouvelle mode technologique très tendance : «Mettez un peu de KM, mélangez bien avec des Communautés de Pratique, le tout plongé dans un Portail Collaboratif avec un zeste de WiFi et vous aurez une recette de Collaborative Business qui va booster vos KPI (Key Process Indicators)....

Personne ne sait si c'est «un vieux truc dans un nouveau machin» ou «une vraie nouveauté innovante». Main Consultants dit que le «Travail Collaboratif» ou «Collaboration» vient du latin «com laborare» (travailler avec) avec un sens nouveau, revu et mis à jour par les nouveaux outils de communication numérique.

De fait «com laborare» implique, dans l'action, des interactions entre acteurs. Ces interactions sont constamment orientées et négociées pour permettre le partage de ressources (coopération) et la mise en œuvre de routines efficaces de co-production (coordination).

On voit bien que le Travail Collaboratif est une nouvelle équation du travail dans de nouvelles formes d'organisation et de communication. La technologie étant profondément intriquée dans ces pratiques. La définition est complexe parce que le Travail Collaboratif est un système hyper complexe (au sens systémique du terme).

Le monde essentiel des "Co"...

Serge K. Levan : Fondamentalement, le Travail Collaboratif est présent dans l'action dès l'instant où on peut identifier un cycle continu de quatre situations clés (cf. figure 2) :

1. Co-analyse d'une situation, d'un problème à résoudre.
2. Co-définition d'objectifs à atteindre, d'un plan d'action à mettre en œuvre.
3. Co-réalisation des actions, co-production des résultats.
4. Co-pilotage du processus et des résultats intermédiaires co-produits.



Le «Travail Collaboratif» repose sur un cycle de co-action réalisé par des co-actants : les interactions sont multiples et complexes (cliquez sur l'image pour l'agrandir).

Ces quatre situations sont en fait des situations de travail et de communication où l'essentiel se joue dans les interactions entre acteurs. La «Collaboration» repose nécessairement sur trois mécanismes qu'on désigne par «Communication» (qui permet l'interaction), «Coopération» (qui permet le partage de ressources) et «Coordination» (qui permet la synchronisation des actions donc des acteurs). Cf. figure 3).



Il est important de ne pas confondre "collaboration" avec "coopération" : au-delà des querelles terminologiques, il y a objectif partagé dans un cas et pas dans l'autre. Cela fait toute la différence en matière de performance du travail (cliquez sur l'image pour l'agrandir).

Ce Travail Collaboratif peut exister, lorsque certaines conditions sont réunies, sans faire appel à des outils de communication numérique très sophistiqués (pour gagner, une équipe de football qui opère dans un espace – temps unique, doit développer «plus de jeu collectif et plus de vitesse d'exécution »... pour reprendre les paroles d'un célèbre entraîneur !).

Le problème est que les processus métier de nos organisations (entreprises et administrations) se jouent dans des espaces – temps qui dépassent largement le champ de vision d'un terrain de football. Les processus se jouent dans des structures qui restent encore très verticales et très cloisonnées alors que les exigences de performance requièrent l'intelligence de réseaux collaboratifs.

Le Travail Collaboratif et les structures réseaux vont de pair. Collaboration et réseaux sont de nouvelles formes d'organisation et de communication qui peuvent, mieux que d'autres, contribuer à de nouvelles performances des processus métier qui eux, sont au service de la satisfaction intelligente des clients.

Des complexes relations internes

Serge K. Levan : Les personnes n'utilisent les outils électroniques que lorsqu'ils améliorent sensiblement leur sort. Or le problème de l'interaction humaine, qui reste une des choses les plus complexes de notre planète, se trouve encore complexifiée par les outils informatiques puisque ces derniers ne peuvent rendre la richesse d'une relation en face à face. Imaginer, dire ou vouloir que les salariés ne travaillent et ne collaborent que grâce aux NTIC n'a aucun sens.

De ce fait, je ne peux pas associer le Travail collaboratif avec NTIC au monde « sans papiers » dont certains continuent de rêver. Se limiter à cette idée relève selon moi de l'utopie. Jusque là on n'a pas beaucoup parlé des outils. Mais une fois qu'on a compris l'anatomie du Travail Collaboratif, on comprend beaucoup mieux l'intérêt des nouvelles technologies qui supportent ces nouvelles pratiques collaboratives. Et à ce stade, peu importe qu'on les baptise Groupware, Intranet, Portail ou Smart Enterprise Suite...

Ces outils de travail collaboratif ne se limitent plus à transformer des données, ils s'attachent à créer des espaces virtualisés de travail collaboratif, autrement dit, des supports à des interactions humaines et bien réelles, mais médiatisées par des outils numériques capables de manipuler des objets numériques (documents) selon des processus représentés également sous forme numérique.

Ce monde numérique virtualisé ne s'oppose nullement au monde «réel» actualisé. Il émerge dans un continuum (comme dans Matrix où les mondes réels et virtuels s'entrelacent pour ne faire plus qu'un). Et ceci est un défi unique (et pour cause !) dans l'Histoire du Management.

Changer nos pratiques de travail ne signifie pas changer les relations humaines qui ont été, sont et resteront fondamentalement les mêmes, mais intégrer de nouveaux instruments dans les pratiques actuelles qui reposent sur l'histoire de nos habitudes, pour les faire évoluer.

Mon sentiment est que les personnes créent eux-mêmes leurs nouvelles pratiques via les instruments disponibles. Il ne faut pas imaginer leur imposer telle ou telle pratique décidée par tel ou tel créateur de logiciel de travail collaboratif ; concevoir un outil et l'utiliser sont deux choses bien distinctes. Remarquez bien qu'aujourd'hui la plupart
des logiciels sont produits par une socio-culture anglo-saxonne qui ne ressemble pas vraiment à la nôtre ni à celle des Asiatiques d'ailleurs, et que c'est leur appropriation qui devient dès lors importante.

Qui sont les clients de Main Consultants ?

Serge K. Levan : Nous sommes obligés de constater qu'en dix ans ce sont surtout les grandes entreprises et les grandes administrations qui ont fait appel à nous. Plus précisément ce sont des personnes qui ont entrevu le gigantesque potentiel du Travail Collaboratif en discutant avec nous et qui, parce qu'elles étaient en situation de ‘faire quelque chose', nous ont confié certaines missions, certains projets. C'est principalement à travers nos publications (quatre livres depuis 1994 et des dizaines d'articles), nos séminaires et nos conférences que nous avons fait ces rencontres. Depuis 2001, notre site Web vient aussi apporter une petite contribution
à notre notoriété...
Les PME sont paradoxalement les organisations qui peuvent tirer le plus de bénéfices et le plus rapidement, des nouvelles approches du Travail Collaboratif. Je dis paradoxalement car les PME sont, en France, toujours en retrait en matière de TIC comme le précise encore le récent rapport remis à Jean-Pierre Raffarin sur lacompétitivité numérique de nos petites et moyennes entreprises.

Les organisations qui ont investi dans des infrastructures performantes (une bonne connexion haut débit) font plus facilement des expériences de Travail Collaboratif et les PME ne sont pas bien équipées : les autoroutes de l'information n'arrivent pas encore jusqu'au bureau ni à l'atelier de la petite entreprise.

Mais les freins culturels et psychologiques sont très similaires dans les grandes comme dans les petites organisations : peur de partager, peur des risques, peur du changement, peur de perdre les vieux attributs du pouvoir d'hier, etc.
La culture managériale française est un peu à l'image de l'économie française en général... Dans l'ensemble, nos clients sont des personnes qui ont eu le désir, la volonté et aussi le courage d'affronter «ici et maintenant» le changement. Je crois que nous avons presque toujours rencontré des «exceptions». Ils nous ont toujours dit avoir beaucoup appris dans la manière d'innover sur les plans du management, de
l'organisation ou sur celui des technologies. Mais c'est parce qu'ils ont beaucoup travaillé pendant nos missions.

Une relation de conseil riche et complexe

Serge K. Levan : Globalement, la relation de conseil est extrêmement complexe. Sur le plan commercial d'abord : on ne vend que de la matière grise, le clien n'achète qu'une espérance de satisfaction et il paie ses consultants pour des résultats qui ne peuvent pas toujours être tangibles du jour au lendemain ! Quand on vend du conseil en Travail Collaboratif c'est pire que tout : ce n'est pas vraiment que du conseil en management (avec des incantations managériales comme seules justifications d'honoraires) et ce n'est pas non plus, loin de là, que des services d'ingénierie informatique (avec des promesses technologiques derrière les factures).

Sur le plan de la production du conseil ensuite : on doit tout faire en même temps, à savoir, coacher directement les dirigeants, les managers et leurs collaborateurs impliqués dans l'action pour les aider à gérer leurs propres incertitudes face aux changements, être devant parce qu'ils attendent de nous des «guides» mais aussi marcher à côté, voire derrière eux parce qu'ils attendent de nous des «compagnons» ou des «accompagnateurs».

Il faut traiter les questions humaines (ex. construction des compétences collaboratives), organisationnelles (ex. modélisation des processus métier et des situations de travail et de communication) et technologiques (ex. choisir des outils de travail collaboratif, installer ces systèmes en veillant à la cohérence de l'urbanisation de leurs systèmes d'information et de communication).

Il est impossible de circonscrire simplement nos prestations en conseil, formation, coaching, voire services informatiques. Ce découpage, lorsqu'il est nécessaire pour des raisons administratives, juridiques ou financières, est complètement artificiel. Concrètement nous combinons toujours conseil «sur site» et conseil «en ligne». Nous ouvrons des ‘bureaux virtuels' sur notre extranet collaboratif pour chaque client et chaque mission. Chacune étant conduite comme un projet.

Nos clients accèdent à nos plateaux virtuels 24 heures sur 24, 7 jours sur 7 si nécessaire. Le Travail Collaboratif s'applique déjà à nous-mêmes (clients et consultants) dès le démarrage de chaque contrat. C'est très formateur pour les clients et c'est très pratique pour nous : Myriam Barni est à Nice et je suis à Marne-la-Vallée...

Main Consultants a toujours été une entreprise virtuelle dans le sens où, depuis sa création en 1992, les bureaux ont toujours été installés sur une plate-forme de travail collaboratif (administration/gestion, marketing/commercial, recherche/développement et production).

Et vive nos clients !

Serge K. Levan : En onze années d'exercice, je pense qu'on a tout eu : des échecs (dont un a failli mettre la société en difficulté financière en 1997) et des réussites (petites et grandes). Evidemment, tout dépend des critères qu'on prend pour qualifier telle ou telle mission d'échec ou de réussite.

Un premier bilan objectif : ces clients ont fait vivre Main Consultants depuis 11 ans.
Ce n'est pas si mal. Nos clients des premières années n'ont pas, bien sûr, profité des mêmes connaissances et compétences que ceux d'aujourd'hui.

Mais je me souviens qu'en 1994, un de mes premiers clients (La Direction Départementale de l'Equipement du Puy-de-Dôme à Clermont-Ferrand) a reçu le Prix de l'innovation qui était décerné à l'époque par le Ministère de l'Equipement. Aujourd'hui, si ce prix existait dans le monde des organismes gestionnaires de logements sociaux, nous aurions avec Jany Jouy, Directeur Général de Sarthe Habitat (Office Public d'Aménagement et de Construction de la Sarthe au Mans) la même distinction. Mais à l'époque il s'agissait d'un projet circonscrit à des processus d'ingénierie routière, aujourd'hui il s'agit d'un projet global d'entreprise.

Dans tous les cas, la palme revient toujours à nos clients. Car ce sont eux qui, sur le terrain «ici et maintenant» affrontent quotidiennement et sur tous les plans la complexité du changement. Ils savent que nous sommes là, à portée de quelques clics sur Internet, mais fondamentalement l'innovation est entre leurs mains. C'est eux qui réussissent... ou qui se plantent ! Aristote disait ‘'Ce que nous devons apprendre à faire, nous l'apprenons en le faisant.'' Nous aidons nos clients à faire. Nous faisons un peu avec eux, mais (budgets obligent) c'est eux qui font tout le reste...

Ma philosophie du métier est qu'il est important d'aider nos clients à connaître pour les aider à comprendre, et quand ils comprennent, là seulement ils peuvent authentiquement adhérer. Je connais trop d'entreprises qui appellent des consultants pour que les personnels «adhèrent» et «fassent» vite et bien ; or on oublie toujours qu'il y a quelques marches à gravir avant de pouvoir agir efficacement.

Je ne pense pas qu'un consultant, aussi excellent soit-il, puisse s'approprier le succès de ses clients (ni leurs échecs d'ailleurs). C'est pour cela que le conseil est, de ce point de vue, un métier frustrant. Un bon consultant n'a jamais la «science» de son client, mais il sait «faire sortir la science du puit” chez son client.

L'avenir est encore sur la planche

Serge K. Levan : Je dis toujours “Le travail collaboratif sera le problème numéro Un du management opérationnel pour les vingt prochaines années.” Et quand je dis vingt, je suis (très) optimiste !

Le travail est nécessairement collaboratif. Les processus métier (à titre indicatif, les normes ISO 9001:2000 sont entièrement réarticulées autour de l'approche processus) sont nécessairement des processus de travail collaboratif. Or on ne peut plus penser ce Travail Collaboratif sans intégrer l'usage des nouveaux outils de travail collaboratif.

Il reste à aider les organisations à faire la différence entre ‘L'usage des technologies avancées' et ‘L'usage avancé des technologies'. Ensuite il faut les aider concrètement à construire leurs ‘bonnes pratiques collaboratives' et ne pas se contenter des incantations managériales des uns et des promesses technologiques des autres ! Il y a du pain sur la planche...

 

Source

La Bible des Communicateurs !<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>

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         L’ouvrage présente de façon très claire et très synthétique les différentes formes de communication d’entreprise. Certes, les théories et concepts sont rarement approfondis, cependant, il me semble que le livre pose les bases de la discipline… Et c’est déjà pas mal ! Très complet et très bien écrit, il permet au lecteur inexpérimenté de comprendre et d’utiliser les termes « techniques ». Les professionnels de la communication pourront prendre du recul sur leur propre entreprise, et, au besoin, améliorer leurs projets.<o:p></o:p>

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         Il est important de remarquer que ce « guide » ne s’arrête pas à la communication externe. Puisque l’auteur estime que communication interne et externe sont « perméables », elle réserve un chapitre entier sur la motivation et le mangement.<o:p></o:p>

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         Enfin, l’ouvrage est ponctué par des glossaires, des repères et des bibliographies très utiles pour mémoriser les concepts ou aller plus loin !<o:p></o:p>

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         Idéal pour les managers pressées comme pour les étudiants, qu’ils débutent en communication ou qu’ils cherchent des références solides.

 

                                                                                                    LF.<o:p></o:p>

Voici le support que j'ai utilisé pour effectuer ma première intervention en Analyse Transactionnelle : Premiers pas en AT.

 

1 – Les états du moi<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>

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« Système de pensées, d’émotions et de comportements liés aux différentes étapes du développement d’un individu »<o:p></o:p>

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Berne s’est aperçu que l’individu pouvait avoir 3 grands types de comportement différents, directement liés au psychisme :<o:p></o:p>

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Schéma Structural :<o:p></o:p>

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Le premier état du moi qui se construit est celui de l’Enfant :<o:p></o:p>

Il incorpore les émotions ressenties de la naissance jusqu’à la 6° année environ.<o:p></o:p>

A l’âge adulte, c’est lui qui nous dicte nos besoins, nos motivations, nos intuitions et notre créativité.<o:p></o:p>

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Le second type de comportement est celui de l’ici et maintenant.<o:p></o:p>

Lorsque nous faisons appelle à notre logique, on dit que l’Adulte organise les informations internes (par exemple nos besoins) et externes, celles de notre environnement.<o:p></o:p>

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Pour éclaircir notre propos, prenons un exemple de situation quotidienne :<o:p></o:p>

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Situation extérieure : Il fait froid<o:p></o:p>

E  pense                   : « J’ai froid »<o:p></o:p>

A agit                       : « Je prend mon gros manteau »<o:p></o:p>

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Mais depuis que nous sommes enfants, divers informations sont venues de divers personnes (souvent les parents) pour nous apprendre comment nous tenir à table, qu’il ne faut pas mentir, qu’il faut dire "Bonjour" et "Merci" … quelle attitude avoir face à l’autre … Ce sont toutes les normes, les valeurs que notre environnement nous a inculqué et que nous avons petit à petit enregistré.<o:p></o:p>

Berne a nommé cet état du moi Parent car ce sont nos parents ou les personnes tenant lieux d’autorité parentale qui nous les ont  inculqué.<o:p></o:p>

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Exemple : <o:p></o:p>

Situation professionnelle : au niveau intrapsychique.<o:p></o:p>

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A : reçoit une information : « Remettre le rapport BIS pour demain ».<o:p></o:p>

      Commence son travail en se disant :<o:p></o:p>

A : « Ce rapport est très important, je dois l’avoir fini »<o:p></o:p>

Puis son état Parent intervient<o:p></o:p>

P : « De toute façon, on me l’a demandé pour demain, il ne faut pas que je sois en retard »<o:p></o:p>

Quelques minutes plus tard, la personne cesse de travailler et fait des petits dessins sur ses notes … Il a connecté l’Enfant, et ce dit :<o:p></o:p>

E : « Et puis j’ai pas envie, je le finirais ce soir !!! »<o:p></o:p>

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Cette personne a, en quelques minutes CONNECTE ses trois états du moi successivement<o:p></o:p>

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Car il faut bien comprendre qu’ils font tous les trois partie de nous et que nous« choisissons » de connecter l’un des trois, que ce soit dans nos actions personnelles ou dans nos rapports avec les autres.<o:p></o:p>

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En observant nos comportements, on se rend compte que l’Enfant et le Parent peuvent être divisés.<o:p></o:p>

[Alors que l’Adulte qui est l’ici et maintenant, ne peux être qu’unifié dans la logique.]<o:p></o:p>

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Berne a nommé cet approfondissement le schéma fonctionnel<o:p></o:p>

copyright LF 2005

 

Voici le support que j'ai utilisé pour effectuer ma première intervention en Analyse Transactionnelle : Premiers pas en AT.

 

 

 

Une des pratique de communication appliquée :

l’Analyse Transactionnelle

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Dans les années 50, un psychanalyste Canadien pratiquant en Amérique : Eric Berne a mis au point un champ théorique qu’il a intitulé analyse transactionnelle plus couramment appelée A.T.<o:p></o:p>

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Il s’est donné pour but d’analyser les transactions, c'est-à-dire les échanges au niveau intrapsychique et au niveau interactionnel. <o:p></o:p>

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L’A.T. est un exemple de communication appliquée puisque Berne s’est attaché entre autre à caractériser les types de communication que nous utilisons.

 

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Pour Berne, l’ A.T. est « une théorie complète de la personnalité dont la démarche principale est d’analyser nos comportements, nos attitudes, nos paroles, nos réactions physiques et émotionnelles par une dizaine de différentes « grilles ».

 

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L’A.T. ne prône pas UN style de communication plutôt qu’un autre, mais elle propose plusieurs choix.

 

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 copyright LF 2005

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Le plus complet , le plus intelligent (et le plus gros...)
Mintzberg : "Le Management, Voyage au centre des organisations."

"L'acteur et le système" de Crozier et Friedberg très pointu, mais très original ! (Fiche de lecture disponible sur le site du CNAM.)

Simple, concis et court : "50 fiches sur l'entreprise". Editions Bréal.

 

Pour la collaboration (coordination + coopération), l'ouvrage de Myriam Barni "Manager une équipe à distance" est super. Le thème : les bureaux virtuels, est un prétexte très intéressant pour aborder les problèmes de com interne dans les entreprises.

 

Sinon, dans le genre "foure tout", y a "La communication" et "Les organisations" aux éditions "Sciences Humaines". Très général, on accède directement aux problématiques qui nous intéressent !

"Les Organisations" de March et Simon : recueil de théories, de recherhes et de réflexion.

 

Enfin, un peu plus pointu mais général aussi  "La sociologie des organisations" de Bernoux. Historique, théories, problématiques... Plein de réflexions intéressantes... mais il date un peu.

Bon, le premier est le plus long, mais c'est  aussi le meilleur ... et le plus original !

              Sophie Faure (la traductrice de l’ouvrage) s’est sentie obligée de nous présenter longuement cet ouvrage d’un autre monde.<?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p>

Et pourtant, les propos de Chairasmisak sont clairs. La culture nationale imprègne forcément la culture d’une entreprise. C’est pourquoi l’auteur s’attache à dépeindre les religions et mouvements de pensée qui ont fait de l’Asie ce qu’elle est aujourd’hui. En ce sens, l’ouvrage est considérablement intéressant. Il nous ouvre les yeux et l’esprit sur un peuple, des pensées et des coutumes, ce qui permet au lecteur occidental de mettre en perspective ses propres comportements.<o:p></o:p>

         Mais à mon sens, toutes les promesses de Chairasmisak ne sont pas tenues. Cet ouvrage est un long exposé pertinent de la culture asiatique. Il n’est en aucun cas une comparaison des modèles managériaux occidentaux et asiatiques.<o:p></o:p>

         Chairasmisak développe la politique « sans tache » de son entreprise :     7-eleven mais ne pointe pas clairement les différents et les possibilités de cohabitation ou de complémentarité entre les deux modèles.<o:p></o:p>

         Pour résumer, c’est une très bonne approche des modèles et des fonctionnements qui caractérisent les entreprises asiatiques. « Sagesse et efficacité » sont enseignées de manière ludique et claire. Mais ces préceptes empreints d’honnêteté, d’humilité, de rigueur, de cœur … ne sont-ils pas utopiques ?<o:p></o:p>

Le management traditionnel

1 – la manufacture : la division entre le travail et le « lieu de vie »
Division spatio-temporelle : la gestion du temps (heure de travail fixes) et de l’espace (zone de travail particulière)
La manufacture restreint les « champs de travail ». Les entrepreneurs coupent les travailleurs de leur univers personnel. Avant la mise en place des manufactures, l’artisan travaille chez lui, dans son environnement privé aux heures qui lui conviennent. A partir du moment ou le lieu de travail est extrait du lieu de vie, les champs sociaux se divisent spatialement, et de ce fait, temporellement.
Donc, les manufactures instaurent le premier grand « Acte » du mangement : l’artisan devient dépendant de l’organisation spatio-temporelle de l’entreprise. C’est elle qui doit gérer le lieu et le temps de réalisation.

2 – la grande industrie

La grande industrie ouvre une seconde étape dans le management : la division des tâches. Dés lors que les ouvriers sont regroupés « dans le même temps, au même endroit », il s’agit d’organiser leurs tâches : que faire et comment le faire ?
Les patrons et les « cadres » comprennent qu’il est plus efficace d’effectuer des tâches simples ou spécifiques. Ainsi, l’ouvrier est dépossédé sa qualification et sa vision globale de l’entreprise, il devient plus rapide, et surtout, plus facile à gérer puisqu’il perd le pouvoir lié au savoir faire.
Il est plus facilement remplaçable puisque plus vite formé, et cette pression accentue, en quelques sorte, sa motivation.

3 – Le taylorisme

Il s’agit ici de constater que grâce à une organisation scientifique du travail, Taylor à donner des outil, ou plutôt des concepts très précieux aux manager :

A - La One Best Way.
Pour entreprendre une action simple et répétée, il existe souvent Une façon de faire, meilleure que toutes les autres. Le but étant de faire appliquer cette manipulation là à l’ensemble des ouvriers.

B – The wright man at the wright place.
Dans le même ordre d’idée : l’entreprise étant un rouage, il faut que les “col blanc” connaissent les capacités de leurs employés pour pouvoir les placer au mieux dans la chaîne de production.
Notons que ces deux premiers principes, mettent directement en œuvre le métier de manager. En effet, c’est à lui de savoir identifier la bonne façon de faire, et quel employé est le plus à même de réaliser cette tâche.

C – Les « Bonnies »
Enfin, Taylor a voulu mettre en place une pratique encore très employée de nos jours : le système de prime : si l’employé travaille mieux, il gagnera plus.
Ceci facilite une lourde tâche assignée au manager : motiver ses employés. Le but « suprême » de l’ouvrier étant de gagner de l’argent, les « Bonnies » le motive à travailler toujours mieux et plus vite !

Même si les points de vue de Taylor sur le travail et l’ouvrier ont été largement contestés par la suite, les trois grands points précédemment cités nous semblent essentiels pour mener à bien un management efficace.
On constate d’ailleurs qu’ils sont encore « d’actualité » :
La « One Best Way » est encore appliquée au travail à la chaîne ;
On ne peut nier que certaine personne sont plus efficaces que d’autre à des postes stratégiques, et le manager doit absolument en tenir compte pour gérer le personnel et faire fonctionner au mieux son organisation.
Enfin, les « bonnies » sont devenues des primes par objectifs, des Commissions sur les ventes,… incontestablement motivante pour les salariés.

                                                                                                           LF.